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A종합대학, 교양과정평가 프로젝트

최근 학령인구 감소와 지속적인 취업률 감소 및 실업률 증가 문제가 교육∙사회적 이슈로 제기 되는 바, 미래사회의 수요에 맞는 차별화된 인재를 양성하는 사회 수요 맞춤형 인재양성 및 학생 주도형 교육과정의 중요성이 대두되고 있다. 학생이 중심이 되어 학생 스스로 설계할 수 있는 교육과정과 더불어 학습자의 자율선택권이 존중되는 교육환경 조성이 필요한 것이다. 이에 학생 수요를 반영한 교과의 개발 및 체계화 정도가 대학의 성과를 좌우하는 핵심 경쟁 요소가 되었다.   프로젝트 목적 학생자율형 설계 교양 교과 평가를 통한 과정의 내실화 및 수준 제고   프로젝트 내용 본 프로젝트는 체계적인 과정평가 모델의 수립, 신뢰성 있는 콘텐츠 평가진행, 평과결과 활용을 통한 과정 내실화라는 3가지 핵심과업을 수행하고 향후 평가모델 구성안, 평가진행 결과서, 평가활용 및 제언방향을 도출하고자 한다. 프로젝트 추진 범위는 크게 4단계로 구분되어 진행할 예정이다. [M1. 평가설계 방향분석] 단계에서는 본 사업에 대한 프로세스 및 전략체계를 분석하고, 교육과정과 인재상, 역량모델, 교양교육체계와의 연계성 속에서 A대학 교양과정에 적합한 과정평가 방향성을 확정하게 된다. [M2. 평가모델 및 체계수립] 단계에서는 평가모델을 수립하기 위한 전략을 수립하고 이를 위한 평가모형과 구성요소, 지표 등을 검증하여 평가모델을 확정한다. [M3. 평가진행] 단계에서는 과정평가단을 구성한 후, 2단계의 서면, 대면 평가를 진행한 후 결과를 취합 및 정리한다. [M4. 평가활용 및 제언] 단계에서는 평가결과의 활용을 위한 제언을 제시할 계획이다.   특이사항 KMAC는 대학 산업에서 다양한 컨설팅을 전문적으로 수행해 왔는데, 특히 최근 들어 대학 학과과정 평가 및 개발에서는 프로젝트 결과에 대한 고객(대학)의 긍정적인 피드백을 바탕으로 독보적인 입지를 구축해 나가고 있다. 자세한 문의는 L&D 2본부(02-3786-0656 / jorangejeje@kmac.co.kr)로 하면 된다.  

20.02.17

[연중기획] 고객 가치사슬 파괴하는 디커플링

  혁신과 디커플링의 조합 기술적인 혁신만이 새로운 비즈니스 모델을 창출하는 유일한 방법일까. 아날로그적이고 전통적인 방법은 더 이상 의미가 없는 것일까. 혹시 혁신에 우리가 너무 많이 의존하고 있지는 않을까. 이런 질문들을 가지고 디커플링을 통한 새로운 비즈니스 모델의 발견에 있어서 혁신이 어떤 역할을 하고 있는지, 어떤 의미를 가지는지 살펴보고자 한다. 동시에 혁신의 딜레마에서 허덕이는 기업들의 문제를 극복하는 방법으로 혁신에 기반을 둔 디커플링이란 어떤 형태가 있는지 구체적인 사례를 소개하고자 한다.   혁신과 디커플링 변동성이 크고 불확실하며 복잡하고 모호한 뷰카(VUCA) 시대인 오늘날 성장 가능성이 미약한 산업이 앞으로 나아가려면 혁신이 필요하다. 이때는 무조건적인 혁신이 아니라 고객의 지지를 받을 수 있는 혁신이어야 한다. 디커플링을 통해 고객이 진정으로 원하는 것에 먼저 다가갈 수 있는 비즈니스 모델을 찾아야 하는 것이다.   난로 위에 주전자를 올려두고 물을 끓이던 시절을 기억하는 사람들에게 전기주전자의 등장은 그야말로 충격이었다. 오래 기다리지 않아도 그저 코드만 꽂아 두면 금방 물이 끓고 컵라면에서 커피까지, 한 끼 식사와 후식을 모두 해결할 수 있게 해 주는 전기주전자는 혁신을 통해 고객만족의 최대치를 이루어 낸 전형적인 예라고 할 수 있다. 그런데 하버드 비즈니스스쿨의 클레이튼 크리스텐슨 교수는 고객만족의 경험을 이룬 기업들은 성공을 하는 순간 점점 혁신의 딜레마에 빠지게 된다고 주장했다. 고객만족을 이룬 경험에 너무 얽매이다 보니 고객의 목소리를 듣고 새로운 도전으로 고객만족을 이루려고 하기보다 기존의 틀 안에서 어떻게든 접점을 찾으려 하게 되고 그러다 보면 결국 고객의 싫증을 유발해 실패하고 만다는 것이다. 예를 들어 전기밥솥으로 유명한 일본의 조지루시는 한때 전기주전자 시장에서도 1위를 차지했다. 하지만 지금은 어떤가. 2017년 이후 출시된 다양한 기능을 탑재한 조지루시의 전기주전자는 고객으로부터 외면받았고 전기주전자의 고객 가치사슬에서 디자인이라는 요소만을 디커플링한 발뮤다의 공세에 무릎을 꿇은 상황이다. 전기주전자를 실용적이고 편리한 도구에서 인테리어의 도구로 전환시킨 발뮤다와 달리 고객과의 접점을 찾는 데 급급했던 조지루시는 고객이 원하는 본질적인 요구를 제대로 파악하지 못한 채 1위 자리를 내어주고 말았다.   혁신 딜레마를 초월한 테슬라의 디커플링 여기서 보다 알기 쉬운 예를 들어 고객의 목소리를 제대로 파악하는 경우와 그렇지 못한 경우의 차이를 살펴보자. 자동차 제조업체들은 고객들로부터 ‘더 연비가 좋은 차’ 혹은 ‘흔들림이 적은 차’와 같은 의견을 듣게 된다. 그런데 이것이 과연 진정한 고객의 소리일까. 아니다. 일부 자동차 마니아를 제외하고는 자동차의 의미는 목적지까지 이동하는 수단에 지나지 않는다. 이 점에 주목하면 자동차를 이용하는 과정에서 고객들이 본질적으로 중시하는 것은 자동차를 구매할지, 카셰어링을 할지 혹은 택시를 이용할지이다. 즉 자신의 필요에 적합한 자동차를 선택할 뿐인 것이다. 때문에 자동차 제조회사들이 주목할 부분은 고객의 구매를 전제로 자동차 개발 시 중시해야 할 의견을 묻는 것이 아니다. 고객이 삶에서 어떤 형태로 자동차를 이용할지 그 흐름을 파악하고 활용 방법에 따라 자동차를 제조해 나가는 것이다. 기술 개발과 함께 변화되는 고객들의 요구에 맞는 자동차의 역할을 찾아내 강화하는 과정, 즉 디커플링이 필요한 것이다. 이런 측면에서 테슬라가 자율주행차의 혁신을 기반으로 선보인 보험 상품에 주목해 볼 필요가 있다. 테슬라는 자동차 제조회사의 경우 자동차의 생산, 판매를 주 사업 모델로 한다는 상식을 깨고 자율주행차라는 혁신을 고려해 자신들의 차량에 맞는 보험 상품을 스스로 만들어 제공하고 있다. 그리고 이러한 테슬라의 움직임에 발맞추어 자율주행차 개발 경쟁에 뛰어들고 있는 우버와 구글 등의 기업도 역시 그들이 개발하는 자율주행차의 특성에 맞는 보험 상품을 내놓으려는 움직임을 보이고 있다. 테슬라가 보험 사업에 진출한 가장 본질적인 이유는 바로 자율주행차의 카메라, 센서 등을 통해 획득한 빅데이터의 존재 때문이다. 원래 보험 사업은 데이터 분석에 근거한 통계 사업이다. 실제로 수많은 보험회사들은 수집한 방대한 데이터를 분석하고 이를 기반으로 수익을 창출할 수 있는 보험 상품을 개발한다. 바로 이러한 보험회사의 상품 개발 원리를 차용해 테슬라는 차량에 탑재되어 있는 드라이브 레코더와 엔터테인먼트 시스템 등에서 수집한 데이터를 기반으로 보험 상품을 개발했다. 그리고 자신들의 차를 이용하는 고객들에게 최상의 상품을 제공하고자 했다. 테슬라 차량의 경우 수리 비용이 고가여서 일반적인 자동차보험에 가입되어 있는 고객으로부터 원성을 사고 있었다. 하지만 자사의 자동차보험을 제공함으로써 이러한 고객의 불만을 해소하고 동시에 회사로서는 장기적으로 고객의 가치를 극대화하는 성과를 이끌어 냈다. 테슬라는 차량을 구매하는 이용자가 차량뿐 아니라 보험 상품까지 자연스럽게 구매할 수 있는 스킴(Scheme)을 만들어 냈다. 게다가 단순히 자동차보험이라는 영역을 넘어 사이버 보험이라는 새로운 비즈니스 모델로 발전시켜 나가기 시작했다. 향후 완전 자율주행차가 보급되면 운전자가 일으키는 사고에 대한 리스크가 감소함으로써 자동차보험의 보험료가 낮아질 것으로 예상된다. 그런데 교통사고 리스크는 줄어드는 반면 해킹으로 인한 사고의 리스크가 높아진다. 현재 보급되어 있는 일반적인 차량에서는 그다지 큰 위험성이 아닌 새로운 리스크가 발생하는 것이다. 따라서 테슬라는 해킹으로 인한 사고 발생 시 자동차 제조회사로서 안게 되는 위험 부담에 초점을 맞춘 사이버 보험의 필요성을 인식하게 되었다. 물론 테슬라가 사이버 보험을 디커플링하기 이전부터 이미 실리콘밸리의 애비뉴와 앳베이 같은 기업들이 자율주행차에 특화된 보험을 제공하고 있었다. 그러나 테슬라는 사이버 보험 부분을 디커플링함으로써 향후 자동차회사는 단순히 자동차 제조회사가 아니라 핀테크를 기반으로 한 금융회사로 발전할 가능성이 크다는 사실을 보여주었다. 그렇다면 테슬라는 어떻게 자율주행차의 사이버 보험 비즈니스 모델에 착안할 수 있었던 것일까. 그것은 고객과의 접점을 찾는 데 그치지 않고 자율주행차의 혁신을 초월하는 고객 가치사슬에 내재된 잠재적 가치를 발견했기 때문이다. 동시에 이에 기반한 디커플링을 통해 고객의 가치를 극대화하는 길을 모색했던 것이 사이버 보험 비즈니스 모델의 착안으로 이어졌다. 하지만 테슬라와 같은 혁신을 활용한 디커플링의 실현이 단시간에 이루어지는 것은 아니다. 디커플링도 해당 산업이 처한 상황과 비즈니스 모델의 과도기 단계를 거치면서 진행되기 때문이다. 따라서 다음에서는 디커플링을 구현함에 있어 고려해야 할 비즈니스를 둘러싼 상황과 혁신이 진행되는 과도기적 단계를 어떻게 발전시켜 나가야 하는지 살펴보고자 한다.   뷰카 시대의 디커플링을 통한 성장 산업 지금 기업을 둘러싼 외부환경은 뷰카(VUCA) 시대로 불리며 극적으로 변화하고 있다. 변동성(Volatility), 불확실성(Uncertainty), 복잡성(Complexity), 모호성(Ambiguity)의 4가지 요인은 비즈니스를 전개하는 기업들이 극복해야 할 중요한 과제로 제기되고 있다. 그리고 기업들이 뷰카 시대에 살아남기 위한 방안으로 창조적 파괴와 디커플링에 대한 관심이 증대되고 있다. 혁신을 진행하는 동시에 고객이 추구하는 본질적인 가치의 실현에 주목하고 있는 것이다. 그렇지만 기업이 처한 현실은 여전히 어려움을 동반한다. 디커플링을 통한 새로운 비즈니스 모델의 구축이 쉽지 않은 가운데 오히려 새로운 스타트업의 출현으로 자신의 비즈니스 모델이 위협을 받는 상황이 연출되고 있기 때문이다. 그렇다면 어떻게 해야 할까. 바로 일본의 츠타야처럼 기존의 사업에서 디커플링을 통한 ‘현명한 사업 전환(Wise Pivot)’이 필요하다. 컬처컨비니언스클럽(CCC)이 전개하는 비즈니스 모델인 츠타야는 CD 및 비디오 대여 비즈니스의 한계를 직감해 기존 사업의 고객 가치사슬에서 대여 사업을 축소하고 카페와 서점의 요소를 추가해 고객이 머무는 시간을 늘리는 공간의 상품화라는 디커플링을 이루어 냈다. 또한 기존 서점들과의 경쟁에서는 고객이 책을 구매하도록 하기보다 자유롭게 책을 볼 수 있도록 하는 아날로그적인 정보의 접근성이라는 요소를 상품으로 만드는 디커플링을 이루어 고객의 가치를 극대화했다. 여기서 주목할 부분은 츠타야가 단번에 이러한 디커플링을 완성한 것이 아니라는 사실이다. 단계적으로 복합문화 공간 사업으로 전환하는 가운데 츠타야는 본래 CD 및 비디오 대여 업무를 담당한 직원들을 서점, 카페 등 문화공간의 퍼실리테이터로 바꾸는 인재의 브릿지화를 도모했다. 즉 비즈니스 모델의 디커플링을 추진하면서 그 업무를 담당할 인적 자원을 사업 전환의 과정에서 유연하게 대처할 수 있는 ‘브릿지 인재’로 양성해 나갔고 그것이 성공의 요인으로 작용한 것이다. 물론 이 과정에서 ‘트라이&에러(Try & Error)’ 현상이 발생했다. 트라이&에러는 사업 전환의 과정에서 자주 발생하는 현상인지만 기업의 경영자들이 이를 용인하지 못하는 이유는 기존 고객의 이탈을 부르는 요인으로 보기 때문이다. 하지만 츠타야는 인재의 브릿지 과정을 고객가치의 상실로 보지 않고 결제 및 재고관리 등의 혁신을 추구하며 점진적으로 트라이&에러를 축소시켜 나갔다. 그리고 그 결과 자연스럽게 고객가치의 극대화를 실현했다. 결국 츠타야는 콘텐츠를 대여하는 사업 모델에서 공간과 정보를 상품화하는 디커플링으로 고객도 몰랐던, 그들이 원하는 체험에 의해 획득할 수 있는 고객가치를 창출해 뷰카 시대에 안정적이고 확실한 비즈니스 모델의 방향을 제시했다. 한편 산업별로 진행되고 있는 혁신을 통한 창조적 파괴와 디커플링의 지형도를 보면 츠타야가 위치한 미디어 및 엔터테인먼트는 발전 가능성이 있는 분야이고 ‘현명한 사업 전환’을 도모하기에는 최적의 타이밍이었다고 할 수 있다. 하지만 여기서 반론이 있을 수 있다. 츠타야가 충분히 성장 가능성이 있는 산업에 속해 있기에 디커플링의 과정에서 사업 전환이 순조롭게 이루어진 것 아니냐는 문제 제기다. 만약 보험 산업처럼 불안정기에 있는 경우라면 상황이 달라지지 않았을까. 하지만 뷰카 시대에 성장 가능성이 미약해 보이는 산업일수록 오히려 디커플링을 통한 고객가치의 극대화를 통해 새로운 돌파구를 찾아야 한다. 고객이 선택하고 구매하고 소비해 준다면 쇠퇴할 산업은 세상에 없기 때문이다. 즉 성장 가능성이 낮다고 평가되는 산업 내 기업일수록 무조건적인 혁신이 아니라 고객의 지지를 받을 수 있는 디커플링이 필요하다. 왜냐하면 고객이 모르는, 하지만 고객이 진정으로 원하는 비즈니스 모델을 찾아내야 하기 때문이다. - 출처 : 월간 CHIEF EXECUTIVE 2020년 2월호 - ** CE 정기구독 신청하기  

20.02.18

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