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  • 잘나가던 기업이 주춤하는 이유

  • 첨부파일 작성자 관리자 작성일자 2020/11/25

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    승승장구하던 기업이 한순간 성장을 멈추고 주춤하더니 급기야 매출이 곤두박질치면서 위기에 처하는 것은 왜일까. 경영학에서는 이렇게 기업의 성장 정체가 시작되는 지점을 ‘스톨 포인트(Stall Point)’라고 말한다. 잘나가던 기업이 침체의 함정에 걸려드는 이유를 확인한다면 스톨을 피할 수 있는 걸까. 추락하는 것에는 날개가 없지만 추락하는 데에는 이유가 있다.


    “기업 성장이 정체되는 이유는 시장이 성숙되었기 때문이 아니라 경영을 잘못했기 때문이다. 그리고 경영 실패의 모든 책임은 기업 전반의 정책을 결정하는 경영자에게 있다.”
    2006년 작고한 테오도르 레빗 하버드대 경영대학 명예교수는 더이상 성장하지 못하는 기업들의 문제를 시장이 아닌 경영자에서 찾았다. 그런데 마케팅의 구루로 불린 그의 이 촌철살인은 과연 오늘날에도 적용되는 말일까.
    많은 이들이 “아니오”라고 답할 것이다. 변동성(Volatility)과 불확실성(Uncertainty), 복잡성(Complexity), 모호성(Ambiguity)이 상상 이상으로 커진 뷰카(VUCA)의 시대에는 경영자가 아무리 현명한 의사결정으로 기업을 잘 이끌어도 예기치 못한 성장 정체, 즉 ‘스톨(Stall)’에 맞닥뜨릴 수 있기 때문이다. 지금의 코로나19 팬데믹 위기가 그 대표적 사례다.




    성장 곡선이 꺽이는 스톨
    스톨이란 본래 항공 용어로 비행기가 추진력을 잃고 급강하하는 것을 말한다. 경영에서는 직선으로 뻗어가던 기업의 성장 그래프가 성장 한계에 도달해 구부러지는 것을 의미하는데, 기업 전략 및 운영에 관한 분석을 제공하는 미국 기업운영이사회(Corporate Executive Board : CEB)의 매슈 S. 올슨과 데릭 반 베버가 하버드비즈니스리뷰에 발표한 논문(When Growth Stalls)에서 이 개념을 언급했다.
    또한 저자들은 공동 발간한 저서 ‘스톨 포인트’에서 “스톨 포인트란 기업의 매출 성장에 터닝 포인트가 되거나 상당한 매출 둔화 현상이 일어나는 특정 시점을 의미한다”고 정의하고 “스톨은 어떤 기업에게나 발생할 가능성이 있는 현상”이라고 강조했다.
    실제로 그들이 포춘 100대 기업에 속한 글로벌 기업 500여 개를 대상으로 50년간의 매출 신장률을 10년 단위로 평균 내 비교한 결과 대다수의 기업들에서 매출 신장률이 급격한 둔화를 보이는 지점, 즉 스톨 포인트가 발견되었다.
    분석 결과에 따르면 전체 기업 중 스톨의 덫에 걸린 기업의 비중은 87%에 달했으며 스톨 포인트에 도달하지 않고 지속 성장을 한 기업은 13%에 불과했다. 게다가 전체 기업의 76%는 스톨을 극복하지 못하고 재도약에 실패했으며 단지 11%만이 다시 상당 수준의 성장률을 회복하며 상승 궤도에 올랐다.




    성장이 멈추는 이유
    그렇다면 이처럼 한 번 빠지면 헤어나오기가 결코 쉽지 않은 스톨에 잘나가던 기업들이 왜 걸려드는 것일까. 이에 대해 ‘스톨 포인트’에서는 42개의 근본 원인을 파악했는데 특히 다음 4가지가 전체 원인의 절반 이상을 차지하고 있었다.
    첫째, 이미 구축해 놓은 프리미엄 포지션에 대한 과신이다. 오랜 기간 성공을 누려 온 프리미엄 브랜드가 새로 출현한 저가 경쟁 업체들이나 고객의 변화된 취향에 맞서 적절한 대응을 하지 못한 것이다. 결국 시장이 보내는 변화의 신호를 잡음으로 간주해 무시한 경우로, 분석 대상 스톨 요인의 23%가 여기에 해당했다.
    둘째, 혁신 경영 체제의 붕괴이다. 기술 혁신 관리에 실패해 신상품이나 새로운 서비스 분야에서 기업이 투자 수익을 환수하지 못한 경우 스톨의 함정에 빠졌다. 투자 대비 개선이 제대로 되고 있는지 연구개발(R&D) 예산 관리에 실패해 스스로 발목을 잡힌 것이다. 전체의 13%가 이러한 이유로 스톨 포인트에 도달했다.
    셋째, 핵심 사업의 성급한 포기이다. 기업의 매출을 책임지는 핵심 사업 분야의 성장 가능성이 여전한데도 불구하고 시장이 포화 상태라고 오판해 섣부른 브레이크를 건 것이다. 전체 스톨 의 10%가 이처럼 성장의 기회를 충분히 활용하지 못하거나 새로운 경쟁에 맞서 사업 모델을 적절하게 변화시키지 못해 발생한 경우였다.
    넷째, 유능한 인재 풀의 부족이다. 기업의 전략을 달성하는 데 필요한 역량과 기술을 지닌 우수 인재들 그리고 그들을 지도할 적절한 리더의 부재로 말미암아 스톨이 발생할 수 있다. 전체의 9%가 이런 인재 스펙트럼의 부재로 인해 스톨을 겪었다.
    주목할 만한 사실은 이 4가지를 포함해서 스톨을 유발한 대부분의 문제들이 전략적 요인과 조직적 요인처럼 기업 통제권 안에 있었다는 것이다. 반면 정부 규제나 경기 하강, 지정학적 돌발 사건과 같이 통제가 불가능한 외부 요인 때문에 스톨이 발생한 경우는 13%에 불과했다.




    전략적 사고로 스톨에 대비하라
    여기서 다시 서두에 언급한 테오도르 레빗 교수의 지적을 떠올려 보자. 기업의 스톨을 일으키는 원인의 대다수가 통제 가능한 내부 요인이라면 경영자의 잘못으로 인해 성장 정체가 발생한다는 그의 말도 어느 정도 일리가 있지 않을까. 특히 스톨을 일으킨 가장 큰 요인으로 지목되는 프리미엄 포지션에 대한 과신은 경영진의 자만심이 시장 변화를 외면한 경우라고 볼 수도 있다.
    이는 반대로 매출 성장 속도가 줄어들기 시작했을 때 경영진이 전략적 사고를 통해 보다 선제적으로 대응에 나서고 더 효율적인 전략을 구사한다면 스톨에까지 이르는 것을 막을 수 있다는 얘기도 된다. ‘스톨 포인트’의 저자들은 이러한 전략적 사고를 하기 위한 방안으로 다음과 같은 몇 가지를 제안한다.
    먼저 ‘전략적 사고 사냥’을 할 수 있는 핵심 사고 점검 특별 팀을 구성하는 것이다. 이때는 고위 경영진의 지휘 하에 팀을 구성하되, 현재 기업에 뿌리 깊이 박혀 있는 고착화된 사고에 물들지 않은 젊은 직원들을 특별 팀에 포진시키는 것이 좋다. 그리고 이들이 할 일은 사람들의 머릿속을 샅샅이 뒤져 기업 전략의 근간을 이루는 사고들이 무엇인지 찾아내는 것이다.
    최고경영자를 비롯한 기업의 주요 의사결정권자들이 전략적 사고를 하고 있는지 점검할 수 있는 체계를 갖추는 것도 중요하다. 기업 내부에서 어느 정도 연륜이 있는 인재들로 핵심 사고 점검을 위한 별개의 조직, 즉 섀도 캐비닛(Shadow Cabinet)을 구성해 경영진처럼 전략을 논의하게 함으로써 성장을 가로막는 원인이 무엇인지를 빠르게 파악하는 것이다.
    내부 점검 체계 마련과 동시에 외부인의 시각으로 기업의 전략적 사고를 점검하는 작업도 필요하다. 예를 들어 유능한 컨설턴트나 벤처캐피털리스트 등을 기업의 전략 및 투자 회의에 참석시켜 올바른 방향으로 가고 있는지 평가를 받고 실질적인 자문을 구할 수 있다.
    한편 고위 경영진이나 팀원들에게 5년 뒤 자신의 기업이 어떤 전략을 사용해 성공 혹은 실패를 거두고 있을지에 대해 가상의 경쟁 시나리오를 써보도록 하는 것도 도움이 된다. 각자가 앞서 가본 미래에서 공통적으로 제시한 전략을 파악함으로써 기업이 앞으로 어떤 방향으로 나아가야 하며 어떤 전략을 펼쳐가야 할지 구체적인 답안을 찾아낼 수 있다.
    다음 장에서는 실제로 성장 스톨을 극복한 기업들의 사례를 앞서 살펴본 4가지 주요 스톨 원인을 중심으로 확인해 봄으로써 스톨에 빠지지 않으려면 무엇을 해야 하는지, 스톨 후에는 어떻게 빠져나와야 하는지 답을 유추해 본다.



    - 출처 : 월간 CHIEF EXECUTIVE 2020년 11월호 -