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  • 회복 국면에서의 생존과 번영의 길
     

    2022년 세계 및 국내 경제는 분명히 긍정적인 방향으로 이동하고 있다. 회복 국면 가운데 성장 기회를 놓치지 않기 위해서는 경영 위험요소가 무엇인지 먼저 파악하고 관리할 필요가 있다. 선진국의 진입장벽 강화, 신흥국의 시장 불안, 생산기지의 불확실성, 디지털화 및 구성원의 합리적 보상 요구 등 위험요소를 살펴보고 경영진이 어떻게 의사결정해야 할지 고민해 본다.
    지난 2년간 코로나19 팬데믹의 충격에서 벗어나기 위해 각국은 전례 없는 제로 금리 및 무제한 양적완화, 대규모 재정 부양을 실시했다. 특히 선진국은 대규모 부양 정책, 백신 보급 등을 통해 상대적으로 경기를 급반전시키고 있다. 이에 수요 급증에 따라 재화 공급의 제약 등도 경험하고 있는 상황이다. 
    반면에 개발도상국은 경제 여력의 부족으로 여전히 어려움을 겪고 있다. 즉 선진국-개도국 간의 회복 불균형이 심한 양상을 보이는 것이다. 이는 국내에서도 산업별, 소득 계층별, 자산 보유별 차별화로 뚜렷하게 나타나고 있다.   
    2022년 세계 경제는 백신 접종 확대에 힘입어 치명률이 낮은 수준을 유지하면서 지속적인 방역 조치의 완화를 통해 국가 간 이동성 제고와 소비 회복을 기대하고 있다. 선진국의 경제회복은 더욱 빠르게 진행되고 신흥국도 다소 늦지만 점차 위기에서 벗어날 것으로 전망된다. 이에 따라 글로벌 경기는 회복되고 국가 간 상품 교역 증가에 따라 많은 기업들이 설비 투자에도 적극적으로 나설 것이다. 
    하지만 세계 경제가 회복된다고 해서 모든 산업과 기업에게 긍정적인 것은 아니다. 2021년부터 경험하고 있는 공급 병목현상으로 원자재 가격이 급등하면서 생산(판매)하면 할수록 손해를 보는 비즈니스가 발생할 것이다. 심지어 매출은 늘지만 적자가 나는 기업도 속출할 수 있다. 또한 금리 인상에 따른 건전성이 취약한 기업은 부도에 직면할지도 모른다. 즉 거시적 경기는 좋아지는데 개별 기업은 많은 차이를 보일 것이며 양극화 현상이 더욱 심화될 수 있다.
    지금은 위험과 기회가 공존하는 시점으로 경영진의 의사결정이 매우 중요한 시험대에 올라 있다. 성장을 위해서는 과감한 투자가 필요하지만 무리한 투자가 이루어질 경우는 그동안 이룬 성과를 한 번에 날릴 수 있는 상황이기도 하다. 즉 그냥 있으면 성장 기회를 놓치게 되고 투자를 하자니 변동성이 너무 많은 것이 현재의 상황인 것이다. 
    그러므로 경영자는 위드 코로나 회복 국면에 있어 어떠한 성장 기회가 있으며 우리 기업에게 불확실한 경영 위험요소는 무엇이 있는지 보다 명확하게 점검하면서 2022년 한 해를 경영해야 할 것이다.




    위드 코로나 속 성장 기회




    2022년은 세계 경제의 확실한 고성장이 전망되며 한국 경제도 2021년에 이어 성장세를 유지할 것으로 예측되고 있다. 특히 숙박·음식, 도소매, 스포츠·여가 등 대면 서비스 관련 사업의 회복이 기대되고 글로벌 상품 교역 증가로 수출도 성장이 이어질 것으로 전망된다.
    정부에서도 2022년 600조 원에 이르는 예산을 경제회복을 위해 상반기 조기 집행할 계획이다. 지난 2년간 어려웠던 중소기업 및 소상공인을 대상으로 적극적인 지원과 함께 2021년 공급망 혼란으로 어려움을 경험했기 때문에 생산 공장의 리쇼어링 그리고 핵심 산업의 국산화에 대한 정책 지원이 더욱 강화될 것이다. 
    또한 탄소중립 선언에 따라 관련 산업의 탄소 배출량을 감축하기 위한 기술력 개발을 지원하기 위해 국가 주도 차원에서 투자가 이루어질 것이다. 특히 탄소 배출로 불이익을 받을 수 있는 수출 기업의 경쟁력을 위한 전방위적인 지원책이 제시될 것이다. 탄소중립 선언은 지금 기업들에는 분명 위협이지만 향후 경쟁력을 높일 수 있는 새로운 변화의 계기가 될 수 있다.  
    한편 팬데믹에 대응하는 과정에서 급속하게 확대된 자동화 및 온라인화는 2022년에도 지속될 것이다. 특히 AI, 빅데이터, 블록체인, 메타버스 등 디지털 관련 산업에 대한 투자가 계속 이어질 것이다. 
    IMF는 한국 경제의 중기 전망을 지속 성장으로 제시했다. 과거 IMF 위기, 금융위기 이후에 오히려 성장의 모멘텀을 이어갔듯이 2020년 팬데믹을 경험한 이후 향후 5년간 한국 경제가 지속 성장의 가능성이 높다고 판단한 것이다. 그만큼 우리 기업에게는 성장의 기회가 있다고 볼 수 있다.






    불확실성 속 산재한 경영 위험요소


    수출 기업의 위험성
    경제회복이 빠른 선진국들은 2021년 공급망 부족에 따른 위험을 경험했기 때문에 더욱 보호무역주의를 심화할 것이다. 이는 수출에 있어 진입장벽을 만들어 거래선을 위협받거나 원가 경쟁력의 부담을 가지면서도 생산기지를 선진국으로 옮겨 직접 투자를  하는 상황으로 이어질지도 모른다.
    한국의 가장 큰 수출국인 중국도 부동산 부실 등 기업 부채의 위험성을 경험하면서 산업 전체에 부정적 영향이 나타났고 내실을 다지는 저성장기로 접어들고 있다. 중국 의존도가 높은 우리나라 입장에서는 중국의 성장세 둔화에 많은 영향을 받을 수밖에 없다. 즉 중국의 성장을 기대해 향후 계획한 시설 투자 등에 대한 재점검이 필요하다. 
    한국산 상품에 대한 선호도가 높은 신흥국은 어떨까. 경제회복에 대한 기대감은 높지만 선진국의 통화 정책 정상화(테이퍼링)에 따라 한국의 IMF 시절처럼 해외 투자 자금이 이탈해 국가 신용등급이 강등되는 등 신용 위험이 발생할 우려가 존재한다.
    물론 이러한 일들이 2022년에 동시 발생한다는 것은 아니다. 2022년부터 향후 몇 년간 지속적으로 위험요소로 나타날 수 있다는 것이다. 단기적으로는 유가, 국제 원자재 가격 및 운송 운임 등 원가 상승 부담이 수출 기업에게는 실질적인 어려움으로 다가올 것이다. 


    생산 여건의 불확실성
    한국산 제품의 생산을 담당하는 개발도상국은 여전히 낮은 백신 보급률로 인해 코로나19 확산에 따른 생산 중단이 반복적으로 발생할 수 있다. 이는 제품 및 관련 부품의 납기를 안정적으로 보장할 수 없게 된다는 의미다. 
    이에 따라 분산된 생산기지를 마련하고 다양한 거래선을 확보함으로서 위험을 대비하고자 하지만 거기에 따른 비용 부담이 훨씬 높아져 시장에서 원가 경쟁력을 담보할 수 있는지 고민하게 된다. 
    특히 일부 원부자재의 생산 부족 현상이 전 세계 차원에서 발생하는 경우는 타격이 더욱 클 수 있다. 버틸 수 있는 여력이 없다면 치명적인 손실이 발생할 수 있는 것이다. 따라서 이러한 리스크를 대비해 여러 개의 시나리오를 준비해야 할 것이다.    


    디지털 전환 가속화
    코로나19 위기를 계기로 국내 시장은 플랫폼 기반의 디지털 가속화와 함께 온라인 거래가 오프라인을 대체하고 비대면화에 따른 콘텐츠 산업이 상승하는 모습을 보였다. 이러한 상황은 2022년에도 계속 이어질 가능성이 높다. 소비자들이 이미 경험을 통해 디지털화의 편리성에 익숙해졌기 때문이다.
    제조업 스마트화, ICT 기반 회사의 금융 선도, 온라인 중심의 유통이 점점 가속화되는 현상은 멈출 수 없을 것이다. 특히 ICT 서비스 중심의 산업구조 재편이 지속될 가능성이 높다. 과거에는 관련 산업 내 울타리 안에서 경쟁했다면 앞으로는 디지털 전환을 통해 관련이 없던 기업들이 경쟁사로 등장해 기존 고객사와 거래선을 잠식하는 일이 더욱 늘어날 것이다. 
    그러므로 우리 기업은 경쟁구도를 보다 넓게 분석하고 주기적으로 모니터링을 해야 한다. 이제 기업 경영에 있어 디지털 전환은 내부의 효율성 제고만을 의미하는 것이 아니다. 고객, 그리고 외부 이해관계자와 비즈니스를 하는 데 있어서 필수적인 요소가 되었다.  

    탄소중립 추진
    EU의 탄소중립 정책은 더욱 가속화할 것이며 미국의 바이든 정부에서도 적극 참여를 선언해 선진국들은 탄소 배출량이 높은 산업 및 기업에 대해서는 국가 차원에서 더욱 높은 장벽을 만들려 할 것이다. 또한 ESG경영의 확산에 따라 투자금융사의 감시가 강화되고 관련 단체에서 쏟아내는 많은 정보들은 기업에 큰 압박을 줄 것이다.
    결국 우리 정부도 규제를 강화하는 입장을 전개할 수밖에 없는 상황이다. 이러한 환경 변화는 국내 대기업들이 기존의 비즈니스 가치사슬의 유지가 아닌 과감한 산업 생태계의 변화를 시도하는 계기가 될 것이다. 
    생존에 위협을 주는 요소들은 기업 경영에 있어 보다 빠른 의사결정을 요구하고 있다. 기존에 지속적으로 거래를 해오던 협력회사에게 탄소 배출 감소 등 많은 변화를 요구하거나 새로운 기술력을 받아들이지 못하는 업체와는 거래 자체를 중지하겠다는 통보를 할 수도 있다.


    높아지는 구성원 요구
    최근 2년간 급격한 국내 물가 인상에 따라 노동계의 임금 인상 요구가 2022년에는 더욱 거세지는 사회적 분위기가 형성될 것이다. 또한 기업의 성과를 어떻게 배분할 것인지와 공정하고 투명한 평가 방법에 대한 질문도 받게 될 것이다. 
    특히 지난 2년간 52시간 근무, 재택근무, 비대면 회의 등을 경험한 직원들은 이러한 근무형태의 유지를 요구할 수 있다. 구성원들이 수직적 업무 방식보다는 수평적인 조직문화를 선호하는 상황에서 조직을 운영하는 상급 관리자와 경영진은 과거에 해온 관리 방식에 대한 도전에 직면하게 되는 것이다. 
    경영진은 외부환경이 넉넉하지 않은 상황에서 위기를 극복하기 위해 조직 구성원들에게 헌신해 줄 것을 기대하지만 생각만큼 자발적으로 따라주지 않을 것이다. 이제 진정한 경영 매니먼지먼트가 필요한 시점이 되었다는 얘기다. 합리적인 인사 평가 제도 운영, 일하는 방식의 변화 그리고 구성원들과 소통하는 방식 등 조직의 리더 그룹은 더욱 준비와 훈련이 필요하다.     




    성장 기회를 향한 제언


    선진국의 진입장벽 강화, 신흥국의 시장 불안감 확대, 생산기지의 불확실성, 디지털화 및 구성원의 합리적 보상 요구 등 경영 위험요소가 산재하고 있다. 하지만 2021년 말부터 세계 및 국내 경제는 긍정적인 방향으로 이동하고 있으며 향후 몇 년간 성장 기회가 있는 것도 분명한 사실이다. 따라서 경영 위험요소를 잘 극복하고 한 단계 올라가기 위해 경영진이 의사결정을 할 때 중요한 다음 네 가지를 제시해 본다.
    첫째, 답은 시장 및 고객에 있다. 환경 변화 가운데 올바른 의사결정을 언제 어떻게 내려야 하는 것인가를 고민할 때는 시장과 고객의 변화를 보고 결정해야 한다. 비즈니스는 곧 시장을 보고 하는 것이기 때문이다. 그들이 무엇을 원하고 있으며 어떻게 소통해 주길 바라는지 끊임없이 질문하고 거기에 부응하는 비즈니스 체계를 갖추어야 한다. 
    둘째, 경쟁력이 담보 되지 않는 비즈니스에 성장만을 기대하고 무조건 투자하지 말아야 한다. 향후 혁신 활동으로 부가가치를 향상할 수 없는 사업은 시장이 커진다고 해도 우리의 것이 될 수 없다. 미래에 경쟁력을 확고하게 가질 수 있는 사업에 투자하고 더욱 역량을 집중해야 한다. 
    셋째, 시장 위험, 생산 및 운송 비용 증가 등 리스크가 발생할 때 해야 할 일을 시나리오별로 사전 준비해야 한다. 불확실한 상황 속에도 나아가야 할 방향만 잘 알고 있다면 어려움을 극복할 수 있다. 
    넷째, 이해관계자의 공감을 추구하면서 경영을 해나가야 한다. 직원들에게는 보다 합리적인 보상 시스템을 설계하고 수평적인 조직문화를 만들어 주기 위해 노력하며 외부 이해관계자들에게는 경영이 투명하고 올바르게 진행되고 있음을 적극 소통해야 한다. 사회적으로는 긍정적인 발전에 기여하고 있음을 알려 나가면서 부족한 분야가 있다면 끊임없이 개선할 의지가 있다는 것도 커뮤니케이션해야 한다. 


    한상록 KMAC CCO slhan04@kmac.co.kr