KMAC Innovation News

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고객경험도 플랫폼이다

최근 산업계에서 가장 흔하게 언급되는 용어가 있다면 단연 ‘고객경험’이 아닐까. 고객경험에 대한 정의는 너무나 다양해서 굳이 논할 필요는 없을 것으로 생각된다. 하지만 정의가 어떠하든 간에 공통적으로 귀결되는 질문은 ‘고객경험을 어떻게 관리할 것인가’이다. 한마디로 ‘고객경험’ 역시 매니지먼트의 영역으로 들어왔다.   김종운 KMAC 부문장  기업들은 실제로 고객경험을 어떻게 관리하고 있을까. 글로벌 리서치 업체인 포레스터에 따르면 2020년 미국 기업 4864곳을 대상으로 실시한 설문조사에서 절반에 가까운 기업(47%)이 고객경험 관리를 위해 고객 데이터 플랫폼(Customer Data Platform : CDP)을 구축했거나 개발 중이라고 답했다. 또 28%는 도입 예정이라고 했다. CDP는 고객과 관련된 모든 데이터를 통합하고 분석해 360도 고객 통합 프로필을 만들고 이를 통해 고객의 행동 여정을 파악하도록 지원하는 솔루션이라고 할 수 있다. 여기서 다시 처음 질문으로 돌아가 보자. 기업들이 고객경험을 어떻게 관리하고 있는지에 대해 글로벌 기업들은 바로 CDP라는 솔루션을 통해 관리하는 비중이 높다는 의미가 된다. 고객경험을 관리함에 있어 CDP가 왜 필요할까. 답은 간단하다. 고객을 제대로 이해하고 인사이트를 찾으며 이 인사이트를 고객 인게이지먼트에 적용하기 위해서는 데이터를 활용해야 하기 때문이다.  하지만 많은 기업에서 고객과 관련된 데이터가 제대로 관리되지 못하고 있다. 기업 내에 데이터가 이곳저곳 흩어져 있는 데다 각 데이터마다 형식(Format)이 달라 서로 호환해서 사용하는 것이 거의 불가능에 가깝다. 게다가 데이터를 관리하는 주체가 나눠져 있어 조직 간 사일로 현상으로 인해 필요한 데이터를 쉽게 조회해 볼 수도 없다.  여기에 최근 개인정보 보호 관련 규제 같은 제도적 어려움까지 더해졌다. 결국 기업은 다양하지만 제대로 활용할 수 없는 고객 데이터를 한곳에 안전하게 모아서 분석하고 활용할 수 있는 ‘장치’를 필요로 한다. 조금 더 쉽게 생각해 보자. 지금도 매우 보편적으로 활용되고 있는 개념이자 시스템인 고객관계관리(CRM)에는 기업 내부 데이터, 고객과 직접 상호작용한 데이터들이 포함된다. 기업은 CRM 속 데이터를 토대로 고객과의 상호작용에 대해 이해할 수 있다.  또 하나의 데이터와 관련된 시스템으로 데이터 관리 플랫폼(Data Management Platform : DMP)이 많이 알려져 있다. DMP는 말 그대로 데이터를 모아서 관리하는 시스템이다. 극단적으로 말하자면 DMP에는 ‘고객’은 빠져 있을 수도 있다. 반드시 고객이 중심이 되지는 않는다는 뜻이다.  이에 반해 CDP는 철저히 고객의 행동을 분석할 수 있는 데이터를 수집하고 분석하는 데 초점을 둔다. 즉 CDP에서는 고객이 기업을 찾는 경로나 제품 및 서비스 내에서 어떻게 행동하는지 등을 기업 내외부 데이터, 정형·비정형 데이터, 실시간 스트리밍 데이터 등 모든 데이터를 통합해서 분석할 수 있다. 여기서 주목할 점은 CDP가 고객의 행동을 추적할 수 있다는 것이다. 개별 고객의 행동을 추적해 보다 나은 인사이트를 얻고자 하는 것이 CDP의 중요한 목적이다. 따라서 고객의 행동을 추적하기 위해서는 개별 고객에 대한 식별이 선행조건이 될 수밖에 없다. 이름, 이메일 주소, 거래 데이터, 소셜미디어 상호작용 등의 개인 식별 정보(Personal Identifiable Information : PII)다.  그리고 이런 개인 식별 정보를 바탕으로 개별 고객의 행동을 분석하기 위해서는 비교적 장시간 이 데이터들을 유지해야 한다. 일회성으로 분석하는 것은 개별 고객의 행동을 파악하는 데 큰 도움이 되지 않기 때문이다.     그렇다면 이렇게 중요하고 활용도 높은 CDP를 어떻게 구축하고 활용할 수 있을까. 기업에서 필요로 하는 대부분의 시스템이 그러하듯 CDP 역시 각 기업의 특성을 고려해 맞춤형으로 구축하거나 기존 솔루션 공급업체가 개발해 놓은 제품을 활용하는 방법 등이 있다.  솔루션 업체 제품의 경우 대부분 클라우드를 기반으로 하고 있고 비용적인 측면이나 업데이트 측면에서 많은 장점을 가진다. 방식별로 각각 장단점이 있으므로 기업의 사정에 맞춰 활용하면 된다.  중요한 것은 과연 CDP가 기업이 추구하는 전략적 방향성과 부합하는지 여부다. 이 점은 비단 CDP에만 국한된 것이 아니다. 과거 CRM을 구축할 때도 그랬고 최근 KMAC가 많이 구축하고 있는 VOC 시스템에서도 마찬가지다.  기업이 어떤 목적으로 시스템을 활용할 것인지를 명확히 정의하지 않고 시스템 구축업체나 솔루션 제공업체의 의견만 수용해서 진행할 경우 많은 시간과 비용을 들여 도입한 시스템을 제대로 활용하지 못하는 우를 범하게 된다.  따라서 기업이 CDP를 도입하고자 한다면 우선 어떤 목적성에 기반하고 내부 조직구조를 고려할 때 어떤 프로세스와 거버넌스를 가져갈 것인지를 명확히 해야 한다. 목적과 방향이 정해지면 그다음엔 각각의 화면에서 보여줄 정보까지도 세심하게 구상하고 설계한다. CDP에서 보여주는 작은 그래프 하나, 숫자 하나에도 모두 의미를 담아 내야 하기 때문이다. 최근 국내 통신사 중 한곳에서 의미 있는 CDP 구축 프로젝트를 시작했다. 엄밀히 말하자면 처음부터 CDP를 구축하기 위한 작업은 아니었다. 회사에서 기존에 관리하고 있던 순고객추천지수(Net Promoter Score : NPS) 지표를 보다 효과적으로 관리하기 위한 시스템을 구축하는 데서 시작했다.  그러나 프로젝트를 진행하면서 회사는 더 근본적인 질문을 하게 됐다. ‘고객경험을 어떻게 효과적으로 관리할 수 있을까’에 대한 것이었다. 즉 NPS라는 지표는 ‘고객경험이 얼마나 잘 관리되고 있는지를 가시화해서 보여줄 수 있는 수단’이고 그렇다면 그 수단을 제대로 활용할 수 있어야 한다고 생각한 것이다.  결국 원점에서 재정리를 했다. 회사에서 핵심적으로 관리하고자 하는 터치 포인트를 다시 정의하고 재정의된 터치 포인트별로 NPS를 측정하기로 했다. 그리고 각 터치 포인트마다 어떤 주기로 NPS를 측정할 것이며 측정된 결과를 최고경영자, 임원, 중간관리자, 현장관리자 등 각각의 계층별로 어떻게 보여줄 것인지를 정의했다. 이렇게 정의된 모든 내용들을 NPS 대시보드(Dashboard) 형태로 구현되도록 설계했다. 그런데 이렇게 NPS 대시보드를 설계하고 보니 회사는 더 심도 있는 고민을 하게 되었다. 즉 회사 내에 있는 모든 고객 데이터를 대시보드 시스템에 모으고 개인 식별 정보로 상호 결합한다면 개별 고객을 360도로 바라볼 수 있을 것이라는 기대를 하게 된 것이다.  이것이 바로 CDP의 정의로 이어지는 모습이다. CRM에는 고객과의 거래 관계 데이터가 있고 통신 기지국에서 수집되는 위치 정보 데이터도 있다. OTT 서비스를 통해 수집되는 취향 데이터도 있고 여러 제휴 서비스에서 나오는 행동 데이터도 있을 것이다. 소셜 데이터도 얼마든지 결합할 수 있다. 이 모든 데이터가 결합되어 의미 있는 분석들이 제공되는 시점이 되면 회사는 아마도 지금보다 한 단계 향상된 ‘고객경험’을 만들어 낼 수 있을 것이다. 그럼 이 회사의 접근에서 기업들이 어떻게 CDP를 바라보고 접근해야 하는지 다시 한 번 짚어 보자. 첫째, CDP에 대한 검토 주체가  IT 부서가 되어서는 안 된다. IT 부서는 CDP를 구축할 것인지, 구입할 것인지에만 초점을 맞춘다. 하지만 이는 본질이 아니다.  CDP를 구축하든 구입하든 본질은 고객경험을 관리하고 나아가 향상시키는 것이다. 따라서 CDP에 대한 검토 주체는 당연히 고객경험 담당 부서가 되어야 한다.  둘째, 각 기업의 특성에 맞는 정의가 필요하다. 고객경험을 관리하기 위한 본질을 고려한다면 모든 기업은 고객경험이 발생하는 프로세스가 다르기 마련이다. 즉 고객경험 여정이 다르고 그에 따라 각각의 터치 포인트가 다르다.  그럼에도 불구하고 다른 기업이 만들어 놓은 CDP를 그대로 흉내 내려는 시도가 많다. 벤치마킹은 필요하지만 말 그대로 벤치마킹이 되어야지 복사가 되어서는 안 된다.  셋째, 작게 시작할 필요가 있다. 워터폴(Waterfall) 방식이냐 애자일(Agile) 방식이냐를 따지는 것이 아니라 예산과 시간 측면에서 말하는 것이다. 모든 시스템 도입에는 상당히 많은 예산이 수반된다. 따라서 한꺼번에 대규모 프로젝트를 기획하기보다는 최소한의 가시적인 성과를 보여줄 수 있는 소규모 프로젝트로 시작하는 것이 바람직하다.  대신 첫 프로젝트를 할 때 큰 그림을 그려 향후 확장 가능성을 열어 두는 것이 좋다. 앞서 소개한 통신 기업은 처음부터 확장을 염두에 두지는 않았지만 작은 프로젝트에서 가능성을 보았기에 추가적으로 확장을 위한 마스터플랜을 그려 갈 수 있었다.  넷째, 데이터 가시화에 깊은 관심을 기울여야 한다. 사실 데이터는 0과 1의 집합체로 눈에 잘 보이지 않는 것이다. 이렇게 눈에 잘 보이지 않는 데이터가 모여 있기만 해서는 제대로 활용할 수 없다.  특히 최고경영자와 소통할 때는 눈에 보이도록 직관적인 모습으로 대화하는 것이 좋다. 인프라에 담긴 데이터가 어떤 형태이든 최고경영자가 가장 이해하기 쉽도록 화면을 구성하는 데 정성을 기울여야 한다. 많은 기업 실무자들이 간과하는 부분이 바로 이 지점이다. 화면 구성을 단순한 디자인 영역으로 치부하는 것이다. CDP가 완전히 새로운 개념은 아니다. 이미 수많은 글로벌 CDP 업체들이 활동하고 있고 국내 시장에서도 점점 더 그 세력을 넓혀 가는 모양새다. 그리고 이들 글로벌 CDP 업체들이 다소 어려운 용어와 확인하기 힘든 해외에서의 성공 사례를 무기로 경영자들을 현혹하고 있는 것도 하나의 현실이다.  물론 좋은 기능과 많은 경험을 보유하고 있는 업체와 프로젝트를 통해 ‘고객경험’ 관리에 도움이 되는 기반을 갖추는 것은 중요하다. 하지만 과거 많은 기업들이 CRM, ERP 도입에서 경험했던 실패를 반복하지 않으려면 무엇보다 우선해 기업이 추구하는 고객경험 관리의 전략을 확고히 정비한 다음 그에 맞는 CDP를 도입해야 한다.  지금의 너무나도 엄혹한 글로벌 경영 환경에서는 작은 실패가 무서운 결과를 초래할 수 있다. 고객경험에 사활을 걸고 있는 지금 이 순간에는 그 차이가 더욱 크게 나타나지 않을까.     

23.02.02

[2월 CE] 카타르월드컵이 남긴 경영의 의미

겨울에 열린 최초의 월드컵이 막을 내린 지 두 달이 지났지만 당시의 뜨거웠던 열기를 증명하듯 카타르월드컵은 여전히 많은 사람들에 의해 회자되고 있습니다. 특히 ‘중요한 것은 꺾이지 않는 마음’, 소위 ‘중꺾마’는 하나의 밈(Meme)으로서 여러 분야에 사용되고 있는 것 같습니다. 원래 한 프로게이머의 인터뷰 기사 제목이던 이 말은 카타르월드컵 포르투갈전에서 역전승하며 대한민국의 16강 진출이 확정된 순간 선수단이 들고 있던 태극기에 등장해 더욱 화제가 되었습니다.  사람들이 이 말에 열광하는 것은 누구나 패배를 예상하던 경기를 뒤집은 극적 반전이 있었기 때문입니다. 어느 경제 전망을 살펴보아도 침체와 하락을 이야기하는 2023년, ‘꺾이지 않는 마음’으로 혁신을 이뤄내 반등에 성공하는 기업이 있다면 스포츠 경기 못지않은 감동을 우리 국민들에게 줄 수 있지 않을까요. 카타르월드컵에서 인상적이었던 또 한 가지는 바로 ‘언더도그’들의 활약이었습니다. 사우디아라비아가 아르헨티나에 승리를 가져간 것이 그 시작입니다. 이후 일본이 독일을, 모로코가 벨기에와 스페인, 포르투갈을 격파하는 등 그야말로 이변이 속출했습니다. 쟁쟁한 축구 강국들이 16강 탈락이라는 쓴 잔을 들이킨 반면 우리나라를 비롯한 아시아와 아프리카의 언더도그들은 한 자릿수의 예상 승률을 뒤집으며 전 세계 축구인들에게 짜릿함을 선사했습니다.  우리 기업들도 이제 언더도그의 반란을 시작할 때입니다. 지금의 복합 위기는 자칫 발을 헛디디면 누구나 ‘언더(Under)’가 될 수 있음을 주지하면서 결코 안주하지 않는다면 언젠가 ‘업(Up)’을 넘어 ‘톱(Top)’이 될 수 있을 거라 믿어 의심치 않습니다.   한편 카타르월드컵의 대미를 화려하게 장식한 결승전은 수많은 사람들에게 깊은 감명을 남겼습니다. 특히 리오넬 메시가 마침내 월드컵 우승컵을 들어 올리던 순간은 황제의 대관식을 연상시켰습니다. 그 곁에서 동료들은 기쁨의 눈물을 함께 흘렸고 화면 너머 전 세계 축구 팬들 역시 자신의 일인 듯 기뻐했습니다. 반면 메시의 라이벌 호날두는 축하받지 못한 씁쓸한 퇴장을 해야 했습니다. 두 캡틴의 상반된 모습을 보며 존경받는 리더란 어떤 존재인지 다시금 생각해 보게 되었습니다. 무엇보다 실력만큼이나 중요한 포용력 그리고 파급력은 오늘날 리더가 반드시 갖추어야 할 덕목일 것입니다. 누구도 경기 결과를 예측할 수 없는 가운데 승리라는 하나의 목표(Goal)를 향해 모든 선수와 스태프 그리고 팬들이 함께 달리는 축구처럼 기업의 경영 역시 불확실성 가운데에도 공동의 목적 아래 경영자와 직원, 고객, 사회 등 모든 이해관계자가 한 방향으로 나아가는 험난한 레이스입니다. 카타르월드컵이 남긴 의미들을 리마인드하며 2023년 1월 어려운 레이스를 잘 시작한 우리 기업들이 결승선에 무사히 골인하기를 바라 봅니다.    한수희 한국능률협회컨설팅 대표이사 사장 

2023년을 관통할 4대 지표의 향방

주사위는 1.6%를 향했다. 정부가 제시한 2023년 경제성장률 전망치다. 2023년 경제가 험난할 것을 경고하는 듯한 수치다. 기업들을 만나 경영 의사결정자들의 고민을 들어보면 상황은 더욱 심각하다. 시장 금리가 올라 신사업을 할 수가 없다며 토로한다. 2022년 경제를 억눌렀던 변수가 고물가-고금리-고환율-고유가였다는 점에서 2023년 4대 지표의 방향을 확인해 본다. 물가 글로벌 인플레이션 시대는 막을 내릴까. 2022년 세계 경제의 숙제는 물가였다. 소비자물가 상승률은 미국 9.1%(6월), 영국 10.1%(9월), 유로존 10.6%(10월) 등 각국에서 41년 만의 최고치에 달하는 고물가가 나타났다. 한국의 소비자물가 상승률도 7월 6.3%를 기록하며 IMF 외환위기 이후 24년 만의 최고치에 이르렀다. 2022년 경제를 고물가-고금리-고환율의 복합 위기 시대라 칭하지만 사실 모든 게 물가 때문이었다. 물가는 정점을 찍었지만 쉽게 잡히지는 않으리라고 본다. 2023년까지도 소비자 물가는 한국은행의 목표 물가인 2%에는 부합하지 않을 전망이다. 상반기는 스태그플레이션에 진입할 것으로 보인다. 한국은행은 목표물가의 2배 수준(4%)을 상회하는 고물가 압력이 작용하면서 상반기 경제성장률이 1.5%를 밑도는 1.3%에 이를 것으로 전망하고 있다.  이는 스태그플레이션의 정의상에도 부합하는 수준이다. 만약 하반기에 경기가 반등하지 못하거나 추가적인 물가 상승 압력이 작용하면 스태그플레이션의 늪에서 빠져나오기 힘들 우려가 있다. 국제 유가 물가를 결정짓는 중대한 변수 중 하나가 국제 유가이니만큼 국제 유가가 다시 오르지 않을까 하는 우려가 있다. 2023년 국제 유가는 글로벌 경기침체가 가시화됨에 따라 세계 원유 수요가 축소되면서 하락할 것으로 보인다. 2022년 2분기 108.9달러대의 고점을 기록한 이후 매우 완만하게 하락하고 있는 추세다. 주요 에너지 기구들도 2023년 국제 유가가 2022년에 비해 소폭 하락할 것으로 전망하지만 공급 부족이 이어지면서 강세 기조는 유지할 것으로 의견을 모으고 있다. 미국에너지정보청(EIA)은 서부텍사스산 원유(WTI)와 브렌트유 가격이 2022년 각각 95.2달러, 101.5달러에서 2023년 각각 86.4달러, 92.4달러 수준으로 하락할 것으로 2023년 1월 전망했다. 단 러시아 우크라이나 전쟁의 확전 또는 장기화 여부에 따라 국제 유가 변동성이 커질 것으로 보이며 OPEC 회원국들의 증산 여부에 따른 불확실성도 여전히 존재한다. 최근 OPEC 플러스는 감산 합의에 도달한 반면 미국은 전략 비축유를 추가 방출하기로 하는 등 국제 유가에 영향을 미치는 변수들이 불안하게 전개되고 있다. 금리 중앙은행의 통화 정책은 물가 안정 목표제 하에 있다. 한국이나 미국 등과 같은 선진국들이 채택하고 있는 목표 물가는 2%다. 한국 소비자물가 상승률이 정점을 통과한 모습이고 미국도 하향 안정화하고 있는 것은 사실이지만 아직 2%라는 목표 물가 수준으로 떨어진 것은 아니다. 현재 시점에 예상할 수 없는 어떤 변수가 등장하지 않는다면 2023년까지도 물가가 목표하는 수준으로 잡히기는 어려울 것으로 판단된다. 미국 연준의 기준금리 인상 기조는 2023년 중반까지 지속할 것으로 보인다. 한국의 기준금리도 미국과의 금리 차를 전혀 신경 쓰지 않을 수 없고 한국 내 물가 문제가 해결되지 않고 있다는 점을 감안하면 추가적인 인상이 있을 것으로 판단된다. 결국 기준금리 인상 기조가 지속될 것이다. 금리 인상 속도가 조절된 것이지 금리 인상에서 인하로 통화 정책 기조가 바뀐 것이 아니다. 이에 따라 시중금리도 상당한 수준으로 올라갈 것으로 전망된다.  변동금리의 기준인 코픽스(COFIX)가 사상 첫 4%대에 진입했다. 은행의 자금 조달 비용이 상승하고 있다는 뜻으로 향후 시중금리가 상승할 것을 보여주는 신호다. 높은 시중금리는 가계에 상당한 이자 부담을 주고 기업에 자금 마련 압력으로 작용할 것이다. 환율 2022년은 강한 달러의 시대였다. 환율은 상대국 통화와의 교환 비율을 뜻하는 만큼 다른 나라에 비해 미국의 강한 긴축은 곧 강한 달러를 의미할 수밖에 없다. 원달러 환율은 2022년 10월 1440원을 돌파하는 등 이례적인 달러 강세가 나타났다. 이는 IMF 외환위기 이후 처음 경험하는 9개월 연속 무역적자의 주범이 되었다. 10월을 기점으로 ‘물가 정점론’과 ‘국제 유가 정점론’이 부상했고 시장은 ‘금리 인상 속도 조절론’에 무게를 두었다. 이는 곧 ‘환율 정점론’이 된다. 거시경제는 각각의 지표가 톱니바퀴처럼 연동되어 움직이기에 그 방향성을 충분히 가늠할 수 있는 것이다.  2023년에는 통제할 수 없는 어떠한 변수가 등장하지 않는 한 달러의 초강세가 다시 나타나기 어려울 것이지만 미국의 긴축 기조가 유지된다는 측면에서 약달러로 전환되기도 어려울 것이다. 즉 강달러 기조가 완화되는 흐름으로 판단할 수 있다. 그레이트 리세션, 무엇을 준비할 것인가 2023년 정부는 인플레이션에 대응하기 위한 노력을 집중해야 한다. 첫째, 고물가-고금리는 기업의 신규 투자를 억누르는 환경적 요인으로 작용할 것이기 때문에 기업들의 사업 의지를 고취하는 생태계를 조성해야 한다. 둘째, 공공 요금 인상을 물가가 다소 안정화되는 시점 이후로 연기하는 것을 고려할 필요가 있다.  셋째, 한파나 폭설과 같은 계절적 요인과 맞물려 식료품 물가가 급등할 우려에 선제적으로 대응해야 한다. 넷째, 고물가는 유독 저소득층의 삶의 질을 실추시킬 수 있으므로 재정 정책의 초점을 취약계층을 보호하는 데 맞추어야 할 것이다. 한편 2022년 12월 ‘신성장 4.0 전략 추진 계획’이 발표되었다. 국가 재도약을 위한 전략 마련이라는 관점에서 기업이 구체적 계획들을 차질 없이 추진하고 나아가 재도약을 위한 발판으로 삼을 수 있도록 몇 가지 제언을 해본다.  우선 혁신 성장 펀드가 성공적으로 운영되기 위해서는 금융 지원이 건재해야 한다. 다음으로 인재 양성 전략은 민간 수요 기반이어야 한다. 마지막으로 R&D와 신사업 투자, 모든 것이 민간 주도로 진행할 것이라면 규제 혁신의 주체도 민간이 될 필요가 있다.    

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