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  • 뉴노멀 시대의 기업문화와 HR

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  • “문화는 아침식사로 전략을 먹는다.” 경영의 구루인 피터 드러커가 문화의 중요성을 강조한 문구다. 기업 경영에 있어 건강하고 바람직한 기업문화의 필요성에 대해서는 모든 경영자들이 관심을 가지고 또 중요하게 생각하고 있다. 이제 달라진 기업·조직문화와 업무환경, 구성원, 인사 트렌드, 리더십 등을 고려해 뉴노멀 시대에 맞는 HR의 변화가 필요하다.
    코로나19로 인한 팬데믹과 기술 변화가 촉진하는 디지털 전환으로 달라진 업무환경은 기업·조직문화를 어떻게 변화시키고 있을까. 또한 트렌드를 주도하고 있는 일명 MZ세대들과 더불어 기업이 성장하기 위해선 무엇이 필요할까. 시대 변화상이 되어 버린 혁신적인 인사 제도와 파격 인사가 성공적으로 정착하기 위해 필요한 일들은 무엇일까. 아래 내용을 통해 이들 질문에 대한 답을 찾을 수 있길 바란다.




    01-전략만큼 중요한 기업·조직문화
    ‘전략’에 비해 쉽게 간과되곤 하지만 시장에서 기업 간의 경쟁을 이겨내고 기업의 성장을 지속시키는 데 있어 기업 특유의 ‘문화’를 관리하는 일은 매우 중요하다. 
    기업문화란 조직이 일정 기간 운영되며 생성되고 공유하고 있는 조직 구성원들의 공통된 신념, 규범, 가치관, 행동 패턴으로 실질적인 조직 성과에 영향을 미치는 기업 전체를 지배하는 보이지 않는 힘이다. 조직문화는 구성원들의 행동과 규범의 구심점으로서 구성원들은 저마다의 업무에서 성과를 달성하고자 하는 비가시적인 동기부여의 원천이 될 수 있다.
    기존에는 이러한 기업문화가 장기적인 관점에서 기업의 경영 성과에 결정적인 영향을 미치는 요소라는, 즉 기업문화를 적절하게 관리하지 못할 경우에는 장기적인 관점에서 성공을 담보할 수 없다는 인식이 지배적이었다. 그러나 빠르게 변화하는 환경 속에서 기업의 생존 사이클이 짧아져 가는 현실에서도 기업문화를 관리하는 일이 단지 장기적으로 필요한 것으로 간주되어선 곤란하다.




    02-비대면이 핵심이 된 업무환경
    코로나19, 디지털 전환으로 인해 경영환경이 새롭게 재편되며 스마트워크, 효율적인 재택근무를 돕는 협업 솔루션 도입 등 일하는 방식의 변화와 더불어 다양한 IT 솔루션과 툴들이 쏟아지고 있다. 그 속에는 ‘비대면’이 핵심 키워드로 자리 잡고 있다. 
    그런데 이러한 비대면 시대에서 HR 부문에 요구되는 것은 역설적이게도 ‘연결’이다. 다시 말해 뉴노멀 경영환경에서의 견고한 조직문화 구축을 위해서는 일과 사람, 사람과 사람 사이를 연결하는 시스템 인프라 구축이 관건이다.
    비대면 상황의 지속화로 공통의 가치관과 신념을 강화하지 못하는 환경에서는 적응력이 높은 조직문화를 만드는 것이 필요하다. 어떻게 하면 탄탄한 문화를 구축하고 유지할 수 있을까. 하버드비즈니스리뷰는 정확하고 견고한 조직문화를 만들기 위한 3원칙을 소개했다.

    첫째, 직원들의 교류와 학습을 촉진하는 환경 조성이다. 물리적 공간에서 교류하고 소통하며 자연스럽게 스며들었던 회사의 가치나 문화가 비대면 업무환경으로 인해 점점 그 색깔을 잃어가고 있다. 물리적인 공유 장소가 없어도 회사를 지탱하는 규범, 가치관, 신조를 유지하고 긴밀성과 협업을 이끌어 내기 위해서는 별도의 프로그램과 각별한 관심이 필요하다. 

    둘째, 회사 차원의 거시적인 문화 구축도 중요하지만 부서, 팀 단위의 미시적 문화 구축 역시 매우 중요하다. 회사를 보고 입사하는 경향에서 최근엔 자신이 어떤 일을 어느 팀에서 하는 것인가를 더욱 중요하게 생각하는 사람들이 늘어나고 있다. 따라서 구성원들의 일상적 일터와 인간관계 속에서 실제적이고 현장감을 높이는 문화 형성이 필요하다.

    셋째, 문화는 새로운 경험과 함께 진화하는 가변적인 것이기에 기업이 추구하는 경영 방향에 부합하는 원칙과 제도 등 문화의 핵심을 갈고 닦아 성장시켜 나가야 한다. 급변하는 환경에 적응해야 기업들이 생존할 수 있는 것과도 같은 맥락이다.





    03-세대별 특성이 다른 구성원들
    시대 변화에 따른 업무환경의 전환과 더불어 구성원들의 달라진 성향과 요구도 면밀히 살펴봐야 한다. 기업에서 업무를 주도하고 있는 세대를 구분해 보면 크게 X, M(밀레니얼), Z세대로 나누어 볼 수 있다. 
    플레이디(PLAY.D)의 직장에 대한 가치관 조사에 따르면 X세대의 51.9%가 성공적인 삶을 위해 반드시 좋은 직장에 들어가야 한다고 답했으며 성공적인 인생이란 무엇이라고 생각하는지에 대한 질문에 66.2%가 큰 걱정 없이 안정된 수입으로 가족과 화목한 삶을 가지는 것이라고 응답했다. 현재 기업에서 실무 책임을 넘어 리더로 자리 잡고 있는 X세대는 직장에서 삶의 많은 의미를 부여하고 있다고 볼 수 있다.

    반면 밀레니얼 세대는 자기 표현 욕구가 강하며 Z세대는 태어날 때부터 디지털 환경에 노출된 디지털 원주민으로서 나의 만족이 최우선 고려 요소로 개인주의와 다양성을 추구하는 신인류다. 이들 MZ세대는 모바일 환경에 매우 능숙하며 최근 기업에서뿐 아니라 정치, 사회, 경제, 문화 모든 영역에서 화두로 떠오르고 있다.
    통계청 조사에 따르면 MZ세대는 2020년 기준 국내 총인구의 38.1%를 차지하고 있으며 2030년 생산연령인구(15~64세)의 약 60%를 차지해 경제활동의 중추적인 역할을 수행할 것으로 예상된다. MZ세대가 이미 국내 주요 기업 임직원의 60% 수준에 이른다는 통계도 있다.
    그런데 2021년 사람인이 500개 기업의 퇴사자 현황을 조사한 결과를 보면 1년 이내 조기 퇴사자의 49%가 이들 MZ세대였다. 이들은 왜 이 엄혹한 시기에 어렵게 들어간 회사를 그만두거나 옮기는 것일까.

    마크로밀엠브레인의 2021년 조사에 따르면 직장생활을 ‘지속’하는 데 있어 회사의 복지 제도가 끼치는 영향력이 상당한 것으로 나타났으며(76.6%) 특히 2030세대가 이를 더 크게 느끼고 있었다. 연봉에 대한 불만족은 주관적 관점에서 나의 문제이지만 복지 제도는 어디까지나 회사의 문제로서 내가 받아야 하는 권리로 생각하기에 불만족의 강도가 크고 더 적극적으로 요구할 수 있다.

    또한 MZ세대는 연봉, 자신이 하는 일의 가치도 중요하지만 스스로의 생활을 통제할 수 있는 선택권을 주는 것을 매우 중요하게 생각하고 있었다. 복지 제도에 대한 선호도 조사 결과 4050세대는 ‘안식년 휴가’와 ‘장기 근속 포상’을 더 선호했으나 2030세대는 ‘주중 조기 퇴근’과 ‘유연 근무제’를 가장 선호하는 것으로 나타났다. 이는 일상생활에서 자신의 가치관에 공감하는 사람들과 주로 교류하고 자신의 의지를 주변에 관철시키는 방향으로 살아왔다고 생각하는 그들의 라이프스타일을 반영하고 있다.

    복지 제도 외에 MZ세대가 회사 생활에서 중요시하는 것으로는 인간관계가 있다. 2020년 대학내일20대연구소 조사에 따르면 MZ세대는 깊은 오프라인 관계보다는 공통의 관심사를 기반으로 가벼운 온라인 만남을 선호하며 활발한 비대면 커뮤니케이션을 통해 실시간 연결과 소속감을 느끼는 세대다. 
    즉 경험하지 못한 부정적인 인간관계 이슈가 생겼을 때 이를 통제하거나 받아들이지 못하고 적응이 어렵다고 판단되면 퇴사라는 결정을 하는 것이다. 결국 MZ세대들이 좋은 회사를 판단하는 기준은 시간 선택권, 업무 환경 통제권, 자기 계발, 인간관계라고 할 수 있다.





    04-‘파격 인사?’ 이제는 트렌드
    최근 인사 동정 뉴스면을 장식하는 주요 키워드는 ‘파격 인사’와 ‘세대교체’다. 삼성전자는 연공서열을 타파하고 나이에 상관없이 인재를 과감히 중용해 젊은 경영진을 조기에 육성하는 데 초점을 맞춘 ‘미래 지향 인사 제도’ 혁신안을 발표하고 이어 정기 임원 인사에서 8명의 40대 부사장과 3명의 30대 상무를 발탁하는 인사를 단행했다. 네이버 역시 신임 대표에 1981년생 MZ세대를 낙점했으며 LG, SK, 롯데, 현대차, 미래에셋, CJ 등 주요 기업들이 새로운 인사 제도와 파격적인 인사를 단행하고 있다.

    ‘파격 인사’의 사전적 의미는 ‘일정한 격식이나 절차, 관행을 깨뜨린 뜻밖의 인사’이다. 그러나 이쯤 되면 파격이 아닌 새로운 트렌드라 해야 할 것 같다. 이들 인사 혁신 방향에는 분명한 공통점이 있다. 연공과 나이가 아닌 능력과 성과 중심, 미래 성장이 핵심 키워드라는 것이다. 또한 중요 역량으로 전문성, 글로벌, 디지털을 꼽고 있다.

    이제는 트렌드가 되어 버린 혁신적인 인사 제도와 파격 인사가 성공적으로 정착하기 위해서는 유념해야 하는 사항이 있다.

    첫째, 인사 제도 혹은 발탁된 인사가 회사가 추구하고자 하는 경영 방향에 대한 명확한 메시지를 전달할 수 있고 구성원들이 공감대를 가져야 한다. 보여주기식 제도나 인사가 아닌 경영 기조로서 인사 원칙이 조직의 문화를 더욱 탄탄하게 만드는 시그널이 되어야 하며 투명하고 공정한 평가에 기반해야 하는 것이다.

    둘째, 경쟁을 성장의 동력으로 생각하는 성과주의 철학에 따라 개인 간 경쟁 심화로 인해 나타나는 구성원의 스트레스 가중, 개인 및 부서 간 협력 저해 등 부작용 제어를 위한 장치가 필요하다. 기업은 ‘경쟁’이라는 가치와 조직의 성과를 달성하는 데 필요한 ‘협력’이라는 가치가 균형을 이룰 때 지속적으로 성장할 수 있다.

    셋째, 일부 뛰어난 인재의 발탁도 중요하지만 기업의 집단 역량 향상을 위한 리스킬, 업스킬 등 다각적인 역량 향상 프로그램과 제도 마련이 중요하다. 또한 임원 등 고위직의 역량 향상을 위한 별도의 기회 제공이 필요하다. 

    가장 중요한 것은 디지털 역량이다. MIT슬론 매니지먼트리뷰에 따르면 디지털에 능숙한 경영진이 있는 회사, 즉 경영진의 절반 이상이 디지털에 능한 회사는 그렇지 않은 대기업보다 매출 성장률은 48% 이상 더 뛰어나고 순이익은 15%가 더 높았으며 기업가치도 우월했다. 
    이는 경영진의 디지털 능숙도가 높은 기업들은 혁신과 권한의 위임을 통해 성과를 창출할 가능성이 훨씬 높음을 시사한다. 최근 많은 기업들이 운영하고 있는 세대 간 소통 차원의 프로그램인 ‘리버스 멘토링 프로그램’을 디지털 역량 강화에 포커싱하는 것도 좋을 것이다.







    05-복잡성을 해결하는 메타 리더십

    급변하는 경영환경, 다양한 성향의 구성원 등 기업을 둘러싸고 있는 환경이 복잡해짐에 따라 이러한 복잡성을 이해하고 다룰 수 있는 ‘메타(Meta) 리더십’이 필요하다. 메타는 ‘더 높은, 초월한, 폭넓은’이란 의미를 가진 단어로 메타 리더십이란 자신의 리더십을 명확히 이해하고 자신의 부족한 부분을 보완하기 위한 계획과 그 계획의 실행 과정을 평가하는 것에 이르는 전반을 의미한다. 문제해결적 관점에서 해석하면 ‘메타’는 복잡도가 높아진 환경에서 문제해결의 주체를 따로 설정하지 않고 조직 칸막이에 얽매이지 않은 포괄적 관점에서 문제를 이해하고 해결해 간다는 의미다.

    레너드 마커스 하버드대 박사는 메타 리더십의 구체적 형성 과정을 세 단계로 설명하고 있다. 첫째, 리더 스스로 어떤 사람인지 이해하는 것이다. 둘째, 사람들을 이끌어야 할 상황을 이해하는 것이다. 마지막으로 문제를 해결하기 위해 필요한 사람 사이를 잇는 것이다. 즉 문제해결을 위해 모인 사람들에게 공통된 하나의 미션을 주고 그들 사이를 연결한다면 리더는 사람들을 이끌고 해당 위기를 성공적으로 극복할 수 있다는 얘기다.